S.M.A.R.T. 目標設定

林史達林

「老總剛剛又交辦一項新任務 」  Mike 對 Joe 說 「 一如往常, 我不太能確定老總想要的是什麼，也不確定這麼崇高的理想 到底老總的底線在哪？」 「也不確定所謂的 「儘快」 到底是…」 ,  「 那就走一步算一步, 盡心盡力囉…」


Joe 還沒聽Mike 嘮叨完，就丟下一句標準答案匆匆離開…, 反正這又不是第一次發生…

以上的對話熟悉嗎？ 如果是，那麼你有一個令人頭痛的老闆，如果你也有樣學樣，你就會有一堆困惑的屬下，總在猜測他們的老闆要的是什麼？ 結果呢？ 筆者猜想你也可以說出一些不好的後果… , 工作的結果非你所要，又延遲了，同僚受不了，閃辭了…！

在專案中，每個成員都肩負一定的任務，也承擔一定的責任。其實專案就同產品生產線一樣，每個成員就像是個作業員，總是期待自己的上家將好的半成品準時送到手上，而你的下家一樣要求從你手上收到好的半成品，最後準時得到一件合規格產品，並通過出廠的檢驗。

專案經理就像個領班，隨時接受老總的指示，並協調各作業員間的默契，如果哪個作業員臨時離開，領班還得親自上陣…，十足允文允武，十項全能。可是…，如果一個令人頭痛的老闆，加上閣下有樣學樣，結果，生產線產品老是在改變，工作說明來不及換不說，還寫的含糊不清，檢驗的標準也沒有…，叫這倒楣的生產線如何是好？ 這種工廠經營沒有積效，最該開除的是老總，可他又是出錢的土霸王…。

如何改善這種情況呢？ 不難，起碼閣下要養成將事情說清楚的好習慣，

如果不確定如何把凡事都說清楚，筆者教你一個好方法…，請用心看下去。

企管學的領域中, 彼得.杜拉克 (Peter Drucker) 毫無疑問是大老中的大老, 而且是少數稱得上是改變了世界的思想家. 他發明了私有化的概念, 預知知識工作者時代的到來, 並使管理學成為一門嚴肅的學問.

目標設定理論始於1935年 Cecil Alec Mace, 美國馬里蘭大學教授Edwin A. Locke 於1960年代中期的研究認為，工作目標的設定會直接影響到工作表現一個明確、具有挑戰性的目標, 可以令個人的工作表現獲得更大的提升。

而目標管理 (Management by Objective, MBO) 的概念是彼得.杜拉克 1954於其著作 管理實踐（The Practice of Management）所提出的, 是他流傳最廣的管理概念. 

目標管理是給員工一個明確目標, 利用激勵與參與原則, 透過自我管理與控制的方式 ,主管不需要經常介入員工的工作, 讓員工工作時有較多的自主性, 之後再以達成目標與否做考核. 兩者的結合，告訴我們，為達到上述目的,目標設定 (Goal Setting) 非常重要。

在此介紹並請切記目標設定的原則 「 S.M.A.R.T.」，分別敘述如下,

S pecific (明確的) – 目標必須是明確的，不含糊的，容易懂的。含糊不易懂的只會徒增誤會，引領你邁向混亂

Measurable      (可量化的) ­– 目標必須是可以計量的，可評分的，可以計算的。不能量化的目標，那麼只能用主觀的認定，大家標準不一，如何是好？

A chieveable    (可達成的)- 目標必須是經過努力後可以達成的，沒有機會達成的叫作理想，那想一想就可以了。

R ealistic         (實際的) – 目標必須是實際的，不切實際的目標 (例如不增加產品生產線卻要增加營業額10倍) ，徒增怡笑大方。

T ime-targeted(有時限的)- 限時完成 非常重要，既然有目標，就是希望能完成，沒有時限，拖拖拉拉，沒完沒了，比沒目標還糟糕。

舉例來說，Mike 被要求在公司月會中報告對未來公司被動元件銷售的展望

如果 Mike 的報告內容是

「 我希望讓被動元件的業務蒸蒸日上， 目前看起來這部分的銷售前途一片光明… 」 ，這種廢話連篇的報告什麼都沒說 如果能過關，老總還蠻有雅量的…

Mike 的報告應該是，

「 我的目標是 在六月底前以新Design-in的三項元件，使公司的與ACER公司的業務成長10%...」

Specific -         明確指出是與ACER公司的業務

Measurable -     可以量化的10%

Achieveable -    用新Design-in產品，是有機會達到的

Realistic - 實際上可以看到的 - 業務成長  

Time-targeted – 預計六月底前達陣成功

這樣Mike 部門的業務員們就有清楚的目標可以依循了，老總也可以有所期待，目標達成，而對Mike就更加倚重了！

另一個例子， 老總對B產線報廢率居高不下,心急如焚，便派Joe找出原因並計畫改善

如果Joe的報告是，

「 我會先設法找出原因，再盡可能消除這原因， 之後盡快努力提升產B線良率到更高… 」 老總應該不會放任這種報告過關吧！

Joe的報告應該類似以下， 

「 我判斷是加工制具鬆脫，導致精密度降低，待確認後，我計畫增加治具校正頻率一倍並增加定位銷, 預計可提升B產線的良率從目前的80% 到95% ,一週內完成，一週後確認成果，並且…」， 這才是老總想要聽到的。 其中，

Specific -         是B生產線

Measurable -     產品良率從80% 改善到95%

Achieveable -    方法是增加定位銷，增加治具校正頻率一倍

Realistic - 實際上的改善 - 良率  

Time-targeted - 一週內完成並確認成果。

假如 經理對工程師說:

「給我一份專題報告, 題目不限, 盡快交給我…」  工程師還真不知如何是好.

經理應該對工程師說:

「下周一給我一份你正在處理專案的對手專利分析報告, 不要超過3頁,

 要包括對手的專利號碼…「 , 這樣工程師清楚多了.

如果欠你錢的表兄弟是這樣告訴你的

「我一定盡快把欠你的錢如數還給你」 –你的表兄弟八成準備賴帳

你的表兄弟如果告訴你

「我在下月五號將一筆定存解約先還你一半的欠款, 一個月後另一定存到期再還另一半欠款 」 – 聽起來就有誠意多了。

S.M.A.R.T 原則就像一張檢查表，幫助不知道如何把事情描述清楚的人，將想要表達的事情，一 一 填入表中，檢查表未填滿的部分，趕快找適當的東西填入。反之，檢查表一但填完備，就不用囉哩囉嗦，講個沒完。

S. M. A. R. T 其實原則簡單, 只不過在實際工作或生活中, 沒有多少人能養成好習慣, 大部分人都瞭解這簡單的道理卻不屑使用，除了形容詞之外, 總忘記將名詞和數字放入敘述中, 造成企業中有多少打高空的對話，多少模裬兩可的指示，使所屬深深感覺困惑，最後造成企業資源浪費，受害的仍然是企業本身。反之，如果習慣SMART式的溝通，企業中的溝通不但精簡而且有效率。成員身在其中，容易如魚得水，企業一定也節省資源。

總而言之，S.M.A.R.T原則人人都應該了解, 也絕對可以做到 其間的落差或許需要足夠的決心加以補足。與凡事依S.M.A.R.T原則行事的人共事，一定比較輕鬆愉快。反之，凡事模模糊糊 打迷糊仗的行事風格，不管是無意還是有心，都不可取。小弟建議，勤於練習S.M.A.R.T原則，必定在職場中予你莫大的幫助。